这是公司实施了引入的“末位淘汰”机制的结果。为了扭转2006年印机市场的持续低靡，公司进行了一系列大刀阔斧的改革，坚决从管理上要效益，在创新中求发展。“末位淘汰”机制就是其中之一，是公司*层做了反复的论证zui终决定实施的。

　　“末位淘汰”，不同的企业有不同的做法，多数企业采用的是业绩排序法，即不论多么的团体，按照业绩排序，总会有末位出现。俗话说“十个手指各有长短”，员工之间的表现也存在一定的差异，这种差异按照不同的标准来排序，排序的结果会不一样，但总存在一个末位。但需要注意的是，排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同，因此，末位与排序标准密切相关，与排序标准的信度和效度有关。

　　上述“末位淘汰”机制就是潘石屹在现代城的销售代表中采用的，每个月，排在zui后一名的销售代表都要离开公司。强制实施了一段时间后，出现了两种现象，其一是现代城销售的红红火火，其二是后来的整个销售部门的集体跳槽风波。一时间，网上对这个事件的讨论纷纷扬扬，毁誉参半。

　　那么我们公司是否要引入“末位淘汰”机制呢？我们根据公司实际情况作了如下分析：

　　首先，在当前的市场经济条件下，市场本身是崇尚竞争的，“优胜劣汰”是规律，规律面前是平等，既然企业受优胜劣汰的规律支配，既然企业的价值由员工创造，员工也就应当受这个规律的支配。

　　其次，人力资源管理的内在逻辑也需要在企业实行末位淘汰制度，企业推行“末位淘汰”制度，实际是在增强企业人力资源的弹性，主动淘汰不符合企业发展需要的人员，增强企业的竞争力。

　　再者，考虑到企业自身的需求：企业规模的不断壮大；印机行业的竞争程度日趋激烈。

决定了要引入“末位淘汰”机制后，下一步就是如何做到科学的导入“末位淘汰”。我们做了如下工作：

• 建立一套完整的人力资源管理体系。这一点东航公司早在2004年度就开始着手完善各项人力资源管理了，到实施“末位淘汰”的2006年，公司已经建立了一套较完善的体系。这为“末位淘汰”机制的顺利导入提供了坚实的基础。
• 建立完善的考核制度。自2005年公司就建立了全新的绩效管理体制，根据不同的岗位制定相应的KPI考核指标，并建立了一套相对科学和成熟的绩效评价标准，做到可衡量、可管理、具备相当的信度和效度。
• 内部劳动力市场的形成是实行“末位淘汰”的另一个前提条件。这个内部劳动力市场的组成部分跟外部劳动力市场是一样的，由劳动力供给、需求和中介组织、交易场所、交易程序等部分组成。这样直接促进了企业内部的人力资源要素的合理流动。
• 从核心岗位开始实施。从辅助人员开始（比如人力资源和管理人员）和从全公司开始都只是急用降低人力成本的做法，是不利于人力资源工作的。我们借鉴其他公司的做法，从核心岗位开始，这样有利于集中精力抓好核心岗位人员的管理，促进核心业务能力的提升；核心岗位激活了，核心业务有改进，末位淘汰的效果显现，才能够产生示范效益。

　　目前公司的这项机制还是初期实施阶段，但是幸运的是我们可以借鉴国内部分企业的成功做法，比如海尔的“三工并存、动态转换”和许继集团的“5?8”淘汰，以及万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊*的“分线管理”。我们期待着“末位淘汰”机制的实施，能切实激活企业现有的人力资源，起到正本清源的作用。