大数据时代包装印刷企业应该怎么做
- 2016-03-10 11:03:3710817
早在两年前，大数据就已经被提出来了。随着社会经济步伐的放缓，各行各业经营困难的现象与日加剧，各种生产产出附加值持续下滑的态势日渐凸显。呈现全国性乃至性行业大洗牌的情势之下，人们不禁要进行思维调整，进行历史的反思。这个行为不仅有其经济规律的原因也是经济社会进步和发展的必要。要想解决这些难题，只有通过数据收集，再通过数据分析，通过数据的计算，终才能理智地、科学地、合理地、准确地得到正确的答案和解决问题的办法。
对于包装印刷来说，我们该如何面对大数据时代，如何得到数据，又如何通过数据的分析来终得到自己所需要的答案呢？首先需要了解包装印刷行业这些年都经历了哪些过程？目前面临的大问题是什么？逐步地从经营过程和经营策略分析，通过深入、细致、庞大的数据来公平合理地科学地分析一下公司的过去，来修正当下幸存之后，对今后的经营决策和发展路径进行修正和确定。
那么，目前对包装印刷行业影响大，头痛的问题是什么？其实主要的问题只有一个，那就是产出的附加值在一步步地向冰点靠近。从2015年全国印刷的业绩中可以看得出，包装类的企业总体利润率都在5-6%之间。年营业额上亿元，其利润也不过5-6百元。那么那些中小规模的包装印刷企业的结果又如何呢，没法保证，因为他们的客户源就不稳定。所以说，如何增加产出的附加值是包装印刷企业尤其是胶印瓦楞包装企业需要积极面对、认真总结、正确分析、合理决策的首要前提。
今天面对包装印刷行业的首要难题就是如何提高产出的附加值，要想提高附加值就要具备如下几个基本条件：利润空间、生产成本、运营成本、销售成本和财务成本。基于这5个基本的前提条件进行数据分析，你自己自然就会发现前面的亮点，发现出口，找到合理的路径。
一、利润空间
利润空间取决于企业的上游客户和下游的原辅材料供应商的生存条件和利润空间的大小，客户的日子好过了自然就会对供应商松一点紧箍咒，因为他们也不想把供应链搞的那么紧张。可一旦他们受到了行业的压力威胁，时时面对朝不保夕的困境之下，本能就会迫使他们对供应商进行下压，这就是企业的生存法则。而对于下游的供应商来说，他们的生存同样要受到上下游的利润空间的挤压，这样就形成了一条严丝合缝的市场链条，谁都离不开谁，谁也无法挣脱这根链条，既无可奈何还要相互利用。因此说，利润的空间是一个由市场决定的自然法则，谁都很难改变它。所以说，对任何一个企业来说，你的利润空间和行业的利润空间是一致的，要想合理有效地改变，那就要考虑到这样一些基本的数据：比如：国内整个上游客户群的目前行业状态如何；客户的行业竞争和生存压力有多大；能够留给供应商的利润空间还有多大；消费空间的放大与缩减；上游客户抵御风险的能力等等。
这一切都是做为一个作为下游供应商需要了解上游消费环境，决策企业走向的基本条件。
而面对下游供应商来说：他们面对的纸类包装企业大的市场环境对造纸企业会产生什么样的影响；未来几年纸包装市场对纸张的需求状态；造纸行业的转型升级有多大的空间，对纸张的价格影响有多大等。如上这些数据都是包装企业分析未来作为主要原料成本的基本要素。
二、生产成本
生产成本道是属于企业自己可控制的一个利润获得的主要条件。在包装印刷行业中尤其是胶印瓦楞包装行业，生产成本大的就是纸张，约占总价格的50-55%，辅料成本11%，而生产成本则高达15%，运营成本6%，销售成本3.5%，财务成本4%，实际纯利润5-6%。
生产成本中主要的就是原辅材料和加工成本，销售成本的高低只受产品品质高低的影响较大，财务成本的高低受影响大的是财务负债率。在整个生产成本中，附加值增值空间大的是加工成本和产品品质的高低，同时在生产成本中需要统计的数据也是非常大的。
一个企业几十台设备，几十个客户，上百个产品，如果都按照细分标准统计下来作业量可谓是巨大的。但没有这些数据的参考，企业就很难做出正确的决策。直到目前为止，绝大多数企业都还存在一个非常大的误区。那就是在当前企业利润率就岌岌可危的情况下，很多企业不是采取科学的方法来调整企业的经营策略，而是仅凭感觉来进行方向调整。例如，看到产品利润率低了，就开始在生产成本上下功夫。这本身并没有错，只是有些企业采取的方法却是很不科学，那就是一个劲地在原辅材料的采购价格上下功夫，不管三七二十一，拼命地压低原辅材料的采购价。他们是只看到了每个月支付的应付款降低了，却没有真正看到生产的成本却在不断地同步上升。之所以会出现这种状况，其主要原因就是管理制度不健全、不科学，完全凭感觉来决策，这样决策的结果就只能是造成企业的产成品利润越来越低。
在纸包装行业中，首先就要了解纸张的特性，其后主要的特性就是价格越低的纸张，其物理性能就越差，而物理指标越低，其稳定性也就越差，生产的半成品质量也就会越差，那么产成品的合格率就必然会很低。要知道计算再高的利润率，也只有在产品是合格的情况下才能有效的，一旦报废率超过了5%，那么你的全部的生产利润率就全泡汤了。经过近20年的一线跟踪结果，原辅材料的价格每下降一个级别，其所造成的生产过程不良品和报废率的损失远远大于采购价格的差额。与此同时，底价原辅材料对设备的伤害程度会随着价格的降低而反向升高，单机生产效率和整线生产效率也都会随着原辅材料的价格的降低而成倍地降低。根据多年一线数据统计，原辅材料每降低一个等级，半成品和产成品的合格率会下降20%以上，半成品质量事故率上升35%，批量报废率上升15%以上。单机生产效率下降25%，整线生产效率下降30%以上。
加工型生产企业要想增加产品的附加值和生产利润率，的办法就是减少人员的配置，减少设备的工时浪费，提高生产效率，提高产品的合格率，只有这样，你才能有效地降低生产成本提*率。
三、运营成本
一个企业的运营成本的高低完全取决于一个企业的管理文化，因为企业的管理文化决定了管理制度的科学性和合理性，一个企业的运营成本体现在一个企业的工作有效率。如果一个企业总是谁有权谁说了算，企业没有科学地管理制度，权力者想怎么干就怎么干，那这个企业是效率低的公司。所以，需要通过对应的数据来进行验证企业的效率，包括企业决策准确率、企业决策的失误率、企业决策的错误率、企业决策执行完成率等等
以上的这些基本的数据足以考量一个企业文化的优劣，要知道一个企业的文化不是简单的说出来的，而是实践过程中检验干出来的。
四、销售成本
企业的销售成本主要体现了一个企业的客户等级和企业的品质等级以及公司的运营模式上，客户等级的优劣反映在销售的开发成本和客户关系正常维护上，同时很多企业还会出现一种客户关系修复费。如果开发成本的比率偏高，就意味着客户的订单批量过小和订单品相繁杂。如果销售成本中客户关系修复费用偏高，就说明企业的品质问题较多。所以说，销售成本是和生产品质相关联的。主要需要注意的数据有：客户开发公关费用率、客户关系修复成本率、交货及时率、使用合格率、客户满意率等等。
这些数据的高低都可以反映出销售成本在哪些方面偏高，为什么偏高，如何解决问题，这都是企业决定服务方向和科学管理的有力根据。
五、财务成本
一提到财务成本可能会有很多人以为这都是财务负担，其实这不很准确，财务负担关系的是企业运营的现金流，现金流充裕，财务负担就低，现金流不足，那么财务就会吃紧。而财务成本体现的是财务有效周转率和财务运行成本。一个企业的财务状况如果在运营过程中有效的周转率低下，那就势必会造成财务成本被占用，周转率越低，被占用的成本就越高，原辅材料的采购量准确率越低，那么被占用的财务成本积压就会同比上升，主要关注的数据如下：订单开单及时率、订单回款及时率、原辅材料报废率、产成品合格率、财务有效周转率等。
财务成本降低2%，那么就可以增加2%的产品利润率，这些都是1:1的硬性指标，浪费一分就损失一分。因此，对财务成本的关注，可以有效的为公司运营方式提供一个科学地决策参考。
现阶段，随着工业4.0时代的到来，我们在提率的同时还会大比例低降低一线生产人员的配额，管理人员的配置也同步在降低，这样一来，人力成本至少可以下降50%以上。生产成本可以通过提率来降低，运营成本、销售成本和财务成本都需要通过科学地管理模式和管理制度来完成。我们应该把过去不正确的将眼睛只盯在采购价格上的错误做法纠正过来，着力在发展技术研发上，将提高生产效率作为发展目标，提高管理文化的科学性，科学合理地提高你的产品附加值，提*率，也只有这样才能有效地提高你的净盈利。