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　　许连捷认为，把企业做好就是为社会作贡献，就可以体现人生价值。“企业做大了，有良好的效益和财富积累，更重要的是财富用在何处，我认为用在困难需要帮助的人身上有价值。”

　　许连捷的名片“屏蔽”了包括中国光彩事业促进会理事、晋江市慈善总会会长等信息。事实上，慈善家是能让低调的许连捷“抛头露面”的角色。

　　在2007胡润百富榜上，许连捷以50亿元的个人财富居148位，而在2007年中国慈善排行榜上，他位居第18位，累计捐出1.3亿元。

　　2008年1月18日，福建省晋江市安海镇，在一间布局简朴、不足15平方米的办公室内，面容瘦削、身板硬朗而身材不高的恒安集团有限公司董事局副主席、CEO许连捷，正与两位负责公司内地、香港事务的财务经理商议年度数据。

　　约30分钟后，许连捷快步迈进记者等待的会客室。近两个小时的采访，55岁的许连捷围绕着企业、慈善和政协、*事务等话题侃侃而谈。

　　创业思路之变

　　探究恒安的发展脉络，许连捷难忘的是数次重大的创业思路转变。

　　“我是穷出身，家里没有一间房。”他说。

　　童年的许连捷以祠堂为家，务农的家境连纸笔都无力购买，成绩优异的他12岁便被迫辍学。于是在晋江安海镇后林村及附近村庄，多了一个卖鸡蛋、卖芋头、搬石头的瘦小男孩。几年后，这个少年跑起了运输，点滴积累资本。

　　1979年，26岁的许连捷初显锋芒，在家中办起外销的劳保服装加工厂。至1984年，终于赚到“桶金”50万元。

　　这年11月，安海镇通用机器厂的技术员杨荣春(现恒安董事)，手持香港直条形卫生巾设备说明书向许连捷推销。已预感服装加工利润危机的许连捷立刻意识到，一个空白市场正向他招手。

　　到上海进行市场调查后，1985年，许连捷等人集资136万元(安海镇政府以土地、房产作价46万元)创立了恒安实业有限公司，尝尽代工滋味的他建议迅速推出自有品牌。

　　这是许连捷发展思路的次大转变。

　　自知看不懂财务报表的大股东许连捷甘当业务部经理，而请镇上“能人”担任董事长、总经理。

　　但在那个观念保守的年代，产品初期销售并不乐观，产品推出一个月仍无人问津。笔价值数千元的生意以受骗告终。到处碰壁的许连捷带领4名男业务员顶住股东压力拼命奔波。他坚信，好产品总有回头客，多卖一包就多一个客户。

　　终于，几个月后，观念开放的广东成了恒安的业务福地——寄销在广东省百货公司的100箱货品，逐步打开销售局面。

　　1986年底，借助电视剧《八仙过海》的插播广告，其卫生巾产品销量大增。次年，产品打入上海，不久进入全国市场。当年增援的生产线一到便满负荷运转。

　　在重庆等地设立分厂的同时，他计划引进日本*设备生产二代弧形卫生巾。但至实际购买前，到马来西亚考察的许连捷发现，上已开始流行第三代护翼型卫生巾。

　　1993年，许连捷说服股东作出了艰难的抉择：多花一倍价格斥资亿元直接购买第三代设备，产品直接与公司抗衡。

　　“事实证明这一步我们走对了，否则就没有今天。” 许连捷说。

　　1994年，在国家银根紧缩的背景下，恒安押上全部家当从意大利引进的蝶形护翼卫生巾生产线投产。

　　1998年12月，推动恒安上市，改变家族企业“人治”现状，是许连捷的又一次思路飞跃。

　　此前，1996年恒安推出婴儿纸尿裤后，当年企业销售额即破10亿元大关，但至1997年，仍在12亿元上下徘徊，呈放缓迹象。患鼻炎症的许连捷受国产手帕纸粉尘多、粘胡须且易碎的缺点启发，于1998年高起点推出纸品。

　　许连捷深感只有通过上市避开家族企业固有弊端，建立透明的管理机制，让大家顺着既定的流程和共同遵守的制度操作执行，恒安才能做大做强。

　　于是，在亚洲金融风暴后的1998年12月8日，恒安“贸然”上市。

　　500万美元“借脑”

　　公司上市后，1999年上半年，恒安启动内部管理变革，部分临近退休的创业股东和40多位元老被劝退。同年，恒安推出成人纸尿裤。

　　但由于1999年下半年遭遇副总裁吴世界被害案，内部弥漫恐惧和抵制情绪，管理变革遭受重创，恒安进入“休眠”期，效益迅速下滑。

　　“再不振作精神，恒安就垮了。”2000年下半年，由许连捷主导的决策层作出影响深远的决策——借外脑、外力提升恒安。

　　2001年7月，经大股东摩根士丹利*，恒安正式聘用美国咨询公司汤姆斯集团，推行为期3年的“TCT行动”(Total Cycle Time，即全周期时间管理模式)。

　　据悉，汤姆斯开价965万美元——约为恒安一年利润，许连捷“还价”1000万美元，但条件是：500万美元为基准价，达到采购成本、销售额、资金周转率等多个指标后，兑现另500万美元。

　　彼时，正值麦肯锡“兵败”实达，集团抵制情绪强烈，许连捷说服管理层接受4天价值10万美元的“试用” 培训，结果“都说值”。

　　但他没想到，汤姆斯先从许连捷这开刀：由于在演示会上直斥一位经理推卸责任，汤姆斯顾问经理立刻宣布散会，并严批许连捷并要求他向全体员工致歉。

　　于是，次日的演示会上，许连捷诚恳致歉，并鼓励属下直言不讳。平常只印2000份的内刊加印至4000份，在集团内到处张贴。

　　至2003年底，恒安完成了蜕变：管理架构、模式流程全面变革，实行市场跟销售分离，推行竞聘上岗，劝退包括许连捷两位胞弟在内的众多家族管理层成员。

　　至此，恒安的采购成本控制超过预期，但销售目标却未达标。汤姆斯测算认为，再过一年半各项指标也无法达到。于是双方提前终止合同，恒安实际支付500万美元。

　　许连捷告诉记者，导入“TCT”后，仅采购成本控制节约一项，就足以支付1000万美元的学费。

　　“洋顾问”或没料到，继续坚持“TCT”变革的恒安，利润逐年大幅增长：2002年约2亿港元，2003年2.5亿港元，2004年3亿港元，2005年4.5亿港元，2006 年6.9亿港元。

　　由于管理成本明显下降，员工和管理层工作效率显著提高，恒安在毛利率下降时净利率却不降反升。身为CEO的许连捷每天实际工作时间不到2小时，每周有两日余暇打高尔夫球。