方圆之内规划到位 软件管理推动印企数字化
- 2016-02-18 09:02:037113
拥有一个好的软件系统来管理企业，事半功倍，ERP就是其中的典型代表。而处于转型升级期的印刷企业，就更需要ERP了。但ERP的实际使用却并不是那么简单。
传统ERP在印刷厂落不了地，呈现出了一定的局限性。
工艺复杂多变。因为绝大部分印刷企业是＂加工服务性＂企业，客户叫我做什么我就做什么，产品工艺结构千变万化，传统ERP的那个高大上的＂BOM＂（产品工艺路线和原料结构），在印刷厂毫无用处，几乎没有一家印刷厂能用起来。
计划多变。因为印刷厂是＂加工服务企业＂，订单大部分是急单，所以生产排程就成了难题。在印刷厂有个岗位叫＂计划调度＂或者叫＂生产厂长＂，几乎是每个工厂忙也是晚下班的。保证所有订单准时交货是他们的职责，他们白天穿梭于生产一线，眼看八方心系订单，每天下班之前必须要排好次日车间的生产计划。要排好这个生产计划不容易，而且排好之后，一旦有订单必须要加急，所有排程被打乱，一切重来。
员工素质。印刷行业的标准化程度比较低，有很多岗位还依赖老师傅的经验，譬如管工艺的，管颜色的。新的软件上马，员工能够操作产生价值才是关键。然而，实际情况是不少印刷员工不会操作，软件成了摆设。
因此，企业运用ERP为自身发展服务，还是要做好准备的。
印刷企业内部流程和供应链管理比较复杂，很多企业管理体系粗放，主要依靠员工的经验和相关人员全程跟单来保证订单的顺利完成，企业内部的流程定义和岗位规范或多或少都有缺失。企业负责人就希望通过一套软件来把这些缺失和不规范环节弥补起来，但这样的使命ERP系统是很难完成的。原因很简单：软件是死的，人是活的，处于辅助地位的软件远远达不到人所起的作用。
ERP系统的使命应当是帮助那些已经形成良好岗位规范和流程定义的企业，将资源管理平移到信息化平台上来，将员工从重复性工作中解放出来，帮助员工提高工作效率和性，同时管理层可以实时掌握企业资源的使用情况。这并不是说没有准备好的印刷企业就不能使用ERP系统，而是要清楚地意识到ERP软件的使用是有先决条件的，至少在系统正式上线之前应保证基本达到使用条件。
要充分发挥ERP软件的作用，就必须给系统提供正确的数据。
ERP系统的重要价值在于能够为企业管理者提供有价值的分析数据并给出判断，管理者可以根据这些信息确定下一阶段的工作重点，指导企业日常经营。如果印刷企业原来的内部管理体系中，数据使用程度较高而且衡量指标设置合理，就比较容易发挥ERP系统的作用。当员工团队感受到ERP带来的好处，就会更加规范认真地使用它。
令人不安的是，国内的许多印刷企业在日常经营中凭经验靠感觉，没有形成数据化管理体系。例如公司整体毛利偏低是由诸多原因造成的，如果通过数据分析判断出主要原因是营销不善，那么就可以进一步通过产品分析、客户分析等手段确定下一阶段应调整的工作重点。这样的管理模型是印刷企业顺利实施ERP的关键。在欧美发达国家，印刷企业的内部管理体系在ERP软件尚未出现时，就已经形成了系统性的衡量标准，日常管理重点的调整绝大部分都是在数据分析后得出的。事实上，正是由于企业先有了数据化管理模型，才促进了ERP软件的出现和应用。
当前市场环境下，印刷企业已经开始意识到转型升级是企业发展的必由之路，引入ERP软件系统是提升企业整体管理能力的捷径之一。
ERP项目的实施可以迅速将个人才能整合为集体力量，为企业赢得市场先机。但是，很多企业负责人并没有意识到，这不仅仅是使用一套软件系统那么简单，而是企业内部体系再造过程中新旧管理秩序之间的一场“战争”，企业决策层的重视程度和决心是打赢这场战争的关键。新的管理秩序是建立在工作高度计划性的基础上的，包括ERP项目实施工作的本身，都需要有计划地组织协调企业现有资源。能够成功实施ERP项目的企业都表现出内部关系简单、工作任务清楚，学习型组织的特点。
就ERP软件技术本身来讲，相关人士认为国内很多软件开发商的能力是够的，印刷企业不需要自己开发整个系统。更为重要的是将ERP项目实施列为企业当期重要的工作任务，好由一把手亲自*。其间，要动员企业的绝大多数管理岗位，协调保障。人事部门要及时根据ERP项目涉及的岗位职责变化修订相关规定，并与员工绩效考评结合起来；财务部门应根据数据积累情况及时更新参考标准；各部门必须按计划推进并及时反馈调整。ERP项目实施是印刷企业内部管理能力全面提升的重要手段。
小结：数据的收集、存储、管理和解释都在一个集中的数据库中进行，集成的商业智能为数据的分析和可视化及加快报告发布提供了强大的方法支撑，终提高了生产效率和盈利能力。ERP的成功实施离不开严密的计划、详细的预算以及对结果的预期。