出版商应将创意环节保留在企业内部
- 2012-07-27 11:07:12674
19世纪末，辛辛那提成为堪比纽约的图书媒体中心。当时它的重要优势在于拥有运输印刷出版物和作为油墨原料的猪血的强大交通设施。出版商看到其中潜藏的机会，于是开始展开图书业务，从油墨混合，印制图书，到用船舶将其运输出去。当然，随着时间的推移，辛辛那提辉煌不再。
20世纪，出版领域的一个重要趋势是出版机构逐渐意识到并非所有事情都要由自己承担，因为那并不是一种收益好的方式。为了实现更大的收益，他们往往接受外包服务，创建和维护庞大的供应商网络。
其中明显的例子就是印刷。随着印刷活动的复杂程度和费用不断上升，出版商从事印刷活动越来越不经济，利用专业的印刷服务无疑是一种双赢。
出版商发现印刷服务并不是他们的核心使命，其核心任务是通过采集和加工以形成的出版物，然后将其销售出去。其他企业可以从事非核心职能，包括印刷、运输，以及油墨混合等。
今天激烈争论的话题是图书设计、内容组合，甚至编辑工作是否可以外包。如果它们也是非核心环节，那么外包出去无疑更加有利。
伴随着数字出版的出现，有不少功能都被外包，比如将纸质书转换为电子书。许多人已经将格式转换视作非核心环节，因此建议利用外部低成本劳动力。
很多时候，外包服务提供商之间相互联系，共同构建起一种外部生产流程。举个例子，出版商一般将用于印刷的PDF文档交由电子书转换服务提供商，而出版员工所承担的工作则是技术供应商之间的协调者，本身并没有直接参与数字产品的制作。
毫无疑问，这种方式潜藏着危机。如果出版企业远离了创意流程，那么它们对产品创新的影响就非常有限。这些服务提供商掌握了数字出版的重要技能，包括创建和管理层叠样式表（CSS），而出版商则对它们的依赖越来越强。因此，如果仅仅是将印刷产品的电子版交给服务共赢商，而不介入到数字化生产和设计的细节中，那么出版商将无法掌握自己的未来，终产业会被苹果、亚马逊和Inklings等公司所完全主导。
目前，另一种资源配置战略也在逐步兴起，就是将数字产品设计与生产重新带回到出版企业。一些具有前瞻性的出版企业，如阿歇特和Source¬books已开始重视员工对数字化生产流程的直接介入。这种“内部化”策略能够有效地利用内容标准和技术，提高运作效率，从而降低成本和对外部的依赖。这种效率的提升将使得常规活动逐步自动化，终使创意活动留在企业内部。
这种好处是多方面的。通过创意生产，编辑与营销工作将在出版企业内部形成更为紧密的联系，共同驱动数字内容形态的创新。事实上，这种创新必须由出版商来承担，无法通过外包实现。
通过将数字化生产和设计流程带回到出版企业，实现可持续的产品创新，出版商不仅能控制数字内容的发展，而且还能使整个流程更加动态和充满活力。