整合产业链 助造纸业走出竞争危机
- 2010-08-10 10:08:551268
在产业价值链中，一个企业的经营活动与其供应商、销售商、终端用户的活动密切相关，它们之间存在着信息流、物流、资金流的运动和交换过程。
随着产业内分工不断地向纵深发展，传统产业内部不同类型的价值创造活动，逐步由一个企业为主导分离为多个企业的活动，这些企业相互构成上下游关系，共同创造价值。按照迈克尔·波特的逻辑，每个企业都处在产业链中的某一环节，一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链，而且还取决于在一个更大的价值系统（即产业价值链）中，即同供应商、销售商以及顾客价值链之间的联接。企业间的这种价值链关系，对应于波特的价值链定义，在产业链中、在企业竞争中所进行的一系列经济活动，仅从价值的角度来分析研究，称之为产业价值链。
在产业价值链中，一个企业的经营活动与其供应商、销售商、终端用户的活动密切相关，它们之间存在着信息流、物流、资金流的运动和交换过程。企业要获得和保持竞争优势，不仅仅取决于对其自身价值的认识和组织，而且取决于对整个产业价值链的理解与适应。通过对产业价值链的分析，使企业正确认识自己在产业价值链中的位置，有利于企业通过利用上下游企业的整合降低成本，赢得竞争优势。
圣为控股有限公司就是提出了整合产业价值链的商业模式，走出了纸张贸易业激烈竞争的红海。在2005以前圣为纸业的主营业务是纸张贸易，处于产业价值链中的一段。当时圣为的发展面临着两个选择，一是向价值链上游发展进入造纸业，再就是向下游进入印刷业务领域。
当时，上游的造纸业已经形成了较强的综合竞争力和品牌影响力，而下游印刷企业由于进入壁垒很低、经营分散、规模不大等因素，使得品牌生产企业的包装质量参差不齐，大大影响了品牌生产企业的品牌价值，降低了附加值。同时，国家环保政策为整个纸业价值链的各环节在产品研发、服务、市场营销乃至企业经营管理都提出了更高的要求。基于对整个纸业和国家环保政策的深度认识，并综合分析自身的优势资源，及对下游客户需求较强的把控能力和营销能力，圣为将价值链延伸至下游品牌运营商，实现整个产业价值链的整合。
2006年3月，圣为正式推出BPS（Brand Packaging Solution）——品牌包装解决方案的理念，将公司传统业务所处的价值链环节向下游延伸。具体实施过程是：圣为根据对品牌生产企业需求的专业性分析，为其提供从纸张采购、包装物设计、印刷、包装制作、物流等诸多环节的包装全面解决方案，能使品牌生产企业在前期就很好的把握包装全过程的各个环节。作为中间方，圣为面对包装业务所涉及的所有产品/服务供应商，委托它们具体运作包装业务价值链上的各个环节。BPS可以提供所有基于纸质基材创意的产品包装设计和广告设计，为不同的客户量身定做，客户可以根据自身的资源提出不同的需要，选择不同的产品和服务，保证环保和安全的需要。
圣为通过将中间的价值链环节进行整合，不但使产业价值链的各个环节达到优，而且还可以有效降低产品在产业价值增值环节上的成本。圣为也成功地从一家单纯的纸张贸易公司转变为品牌包装解决方案服务提供商，不仅在增加销售额的同时提升了企业的盈利能力，而且给客户创造了价值，让各种合作伙伴，包括品牌生产企业、印刷厂、造纸厂在合作中共享了价值。
例如，品牌生产企业得到了品质好、成本低的包装品；印刷厂从圣为获得了稳定的订单，在印刷技术、印刷业务管理等方面都得到了圣为的支持，同时由于印刷厂从面对若干个终端用户变成了仅仅面对更加专业的BPS提供商，沟通点和沟通难度大大降低，可以集中更多的精力在自己的业务上；造纸厂也得到了技术和管理的支持和持续稳定的定单。通过将BPS在品牌生产企业中的推广，提升了品牌生产企业的品牌形象，解决了其产品包装后顾之忧，受到了很多品牌生产企业的一致赞赏和*。
圣为产业价值链整合模式的成功可以看出，通过充分整合产业链中各企业的价值链，持续地对产业链价值系统进行设计和再设计，不但可以有效降低产品在产业价值增值环节上的成本，还可以将具有不同优势环节的企业相联，使产业价值链的各个环节达到优，并在合作中共享了价值。